Há empresas familiares que passam décadas preservando um legado. Outras sobrevivem porque conseguem mudar no momento certo. Na trajetória de Felipe Morais, diretor de Operações da Usina Miriri, essas duas histórias caminham juntas. Neto de José Ivanildo Cavalcanti de Morais, fundador da empresa e líder de uma família que construiu sua história no setor sucroenergético nordestino, Felipe cresceu entre engenhos, canaviais e usinas, acompanhando de perto uma atividade que ajudou a moldar a economia da região. Hoje, aos 42 anos, vive uma missão diferente da de seus antecessores: preparar uma empresa tradicional para um mercado em permanente transformação.
É justamente essa experiência que Felipe leva para o Conselho de Lideranças Familiares da Cambridge Family Enterprise Group (CFEG) Regional Recife, iniciativa que reúne jovens sucessores de empresas nordestinas para discutir os desafios da longevidade dos negócios familiares. Em comum, todos carregam uma pergunta: como preservar o legado construído pelas gerações anteriores sem perder a capacidade de inovar?
No caso da Miriri, essa questão ganha contornos complexos. A empresa atua em um dos setores mais tradicionais da economia brasileira, diretamente ligado à formação econômica do Nordeste. Durante séculos, açúcar e álcool sustentaram cidades, geraram riqueza e ajudaram a desenhar a identidade econômica da região. Mas, nas últimas décadas, a atividade passou por profundas mudanças. A abertura do mercado, as oscilações internacionais de preços, mudanças climáticas, guerras e a concorrência de novos combustíveis transformaram completamente o ambiente de negócios.
>> Faça parte do canal do Movimento Econômico no WhatsApp
Felipe acompanhou parte dessa história ainda criança. A relação com a empresa não começou em um escritório. Começou nos engenhos, nas férias escolares e nos fins de semana passados ao lado da família. Ele observou de perto um universo que fazia parte da história familiar. José Ivanildo Cavalcanti de Morais, seu avô, era comerciante e iniciou a trajetória na década de 50, quando adquiriu a primeira usina, dando origem ao grupo que, anos depois, chegaria a operar quatro unidades e hoje concentra as atividades na Usina Miriri, localizada na Paraíba.
A escolha pela faculdade de agronomia foi quase natural. Mas antes de iniciar as aulas veio a surpresa: a Universidade Federal Rural de Pernambuco, onde iria estudar, entrou em uma greve que durou um ano. E nesse período ele foi morar dentro da própria usina. Sem cargo, viveu a rotina operacional. Uma espécie de laboratório prático que consolidou sua decisão de construir carreira no negócio da família.
Mas quando ingressou oficialmente na empresa, a realidade era bem diferente da conhecida pelas gerações anteriores. A década de 1990 marcou uma ruptura para todo o setor sucroenergético. O fim da política de preços administrados, a desregulamentação do mercado e uma das maiores e mais trágicas secas da história recente do Nordeste colocaram inúmeras usinas em situação extremamente delicada. Nesse período conturbado, a usina era comandada por seu pai, Gilvan Cavalcanti de Morais, atual presidente do Conselho de Administração. Junto com seus irmãos, Gilvan Morais conduziu a reorganização da empresa.
Para Felipe, crescer profissionalmente significou justamente aprender a administrar em ambientes de crise. E num setor que precisava se reinventar para continuar existindo.
Essa reinvenção começou pelo campo. Entre 2010 e 2011, Felipe passou um ano e meio na Austrália estudando a mecanização da colheita da cana-de-açúcar, justamente no país considerado referência mundial nesse processo. Voltou ao Brasil com uma missão clara: implantar o novo modelo produtivo na Miriri. A mecanização reduziu custos, elevou a eficiência e permitiu que a empresa enfrentasse um dos principais gargalos atuais do agronegócio brasileiro: a escassez de mão de obra. Hoje, cerca de 75% da colheita própria da empresa já é mecanizada.
Mas Felipe percebeu que eficiência operacional, sozinha, não seria suficiente. Era necessário mudar o próprio modelo de negócios.
Diversificação na Miriri
Nos últimos anos, a Miriri iniciou um amplo processo de diversificação. A empresa deixou de depender exclusivamente do açúcar e do etanol, passou a investir em álcool neutro, ampliou sua capacidade de armazenagem, desenvolveu novos produtos e começou a buscar alternativas de maior valor agregado. Durante a pandemia, quando boa parte do mercado paralisou investimentos, a empresa decidiu seguir adiante com um projeto de expansão. A decisão mostrou-se acertada. A demanda por álcool neutro cresceu de forma exponencial e transformou um investimento considerado arriscado em uma das principais oportunidades do período.
Essa experiência reforçou uma convicção do executivo: o setor sucroenergético deixou de vender apenas açúcar e álcool. “Hoje somos produtores de moléculas”, resume. A frase sintetiza uma mudança de mentalidade. Para Felipe, o futuro passa pela bioeconomia, pelos biocombustíveis, pelos novos materiais e pela capacidade de extrair da cana aplicações muito além das tradicionais commodities.
Ao mesmo tempo em que olha para novos mercados, ele também conduz outra transformação silenciosa: a digitalização da empresa. Inteligência artificial, integração de sistemas, análise de dados e automação passaram a fazer parte da rotina da Miriri. A ideia é transformar informações geradas diariamente em decisões mais rápidas e precisas, reduzindo desperdícios e aumentando a competitividade.
Se administrar uma empresa em um setor sujeito às oscilações do clima, do câmbio e da geopolítica já representa um enorme desafio, liderar uma empresa familiar acrescenta outra camada de complexidade. A Miriri reúne dez troncos familiares em sua estrutura societária. Para Felipe, preservar a harmonia entre família, patrimônio e empresa exige muito mais do que boa vontade. Exige método, regras claras e governança.
Essa é justamente uma das maiores contribuições que ele atribui ao trabalho desenvolvido pela Cambridge Family Enterprise Group ao longo dos últimos anos. A criação de conselhos, protocolos familiares e mecanismos que separam as decisões empresariais das relações familiares tornou-se essencial para garantir a continuidade do negócio. “A sucessão pode simplesmente acontecer ou pode ser construída. Nós escolhemos pavimentar esse caminho”, resume.
Exercício de comunicação
Hoje, além de responder pelas operações da empresa, Felipe atua como uma ponte entre as diferentes gerações da família, traduzindo para acionistas e conselheiros um ambiente de negócios cada vez mais dinâmico e imprevisível. É um exercício permanente de comunicação, negociação e construção de consensos.
No Conselho de Lideranças Familiares da Cambridge, essa vivência ganha uma dimensão coletiva. Ao compartilhar experiências com sucessores de empresas dos mais diversos setores, Felipe percebe que, apesar das diferenças entre os negócios, os desafios são semelhantes: preparar novas lideranças, profissionalizar a gestão, preservar os valores familiares e, ao mesmo tempo, construir empresas capazes de competir em um mundo radicalmente diferente daquele conhecido pelos fundadores.
Se as primeiras gerações da Miriri precisaram aprender a produzir açúcar, a geração de Felipe aprendeu que longevidade empresarial depende, acima de tudo, da capacidade de transformação. E é justamente essa visão que ele leva para dentro da empresa e para os debates sobre o futuro das empresas familiares nordestinas.
Leia as outras matérias da série:
Movimento Econômico inicia série sobre empresas familiares com Luverson Ferreira
Nova geração nas empresas familiares: o perfil executivo de Carolina Beltrão
De menino dos postos a CFO: a trajetória de Arlindo Lins no Grupo Pichilau
Sucessão sem atalhos: o caminho de Mardônio Pedrosa Filho na Nutrihouse
Camila Ferreira da Costa: a terceira geração que vai construir o futuro da Rio Ave
