Desde a infância no ambiente dos postos da família, Arlindo Lins construiu uma trajetória que une vivência prática e formação externa, hoje refletida em sua atuação como CFO dos Postos Pichilau. Ele é o destaque da terceira matéria da série Novas Lideranças, que apresenta, mensalmente, os 12 integrantes do Conselho de Lideranças Familiares, iniciativa da Cambridge Family Enterprise Group Regional Recife (CFEG Recife)
Antes mesmo de entender o que era uma empresa, Arlindo Lins já sabia onde queria estar. Ainda criança, acompanhava a mãe nos postos da família, caminhando entre caminhões, sentindo o cheiro de gasolina e observando o movimento intenso das rodovias. Para ele, aquele ambiente tinha algo de fascinante – quase como o universo dos super-heróis. “Eu olhava para aquilo e pensava: quando crescer, quero ser como eles”, relembra. Hoje, aos 29 anos, ocupa a posição de CFO do Grupo Pichilau e integra o Conselho de Lideranças Familiares da consultoria global Cambridge Family Enterprise Group Regional Recife (CFEG Recife), levando para a gestão uma combinação de formação técnica, experiência externa e uma relação afetiva construída desde a infância com o negócio da família
A história de Arlindo Lins com os Postos Pichilau não começa em uma sala de reunião nem em um plano de carreira estruturado. Ela nasce na convivência cotidiana com o negócio, moldada por valores que atravessam gerações. Fundado por seu avô e tios-avôs no interior de Alagoas, o grupo cresceu sustentado por um princípio que permanece como eixo central até hoje: o espírito de servir.
“Não é só vender combustível. É servir mesmo. O caminhoneiro que chega no posto não quer só abastecer. Ele quer descansar, comer, se sentir acolhido”, explica Arlindo. Esse olhar, transmitido pela segunda geração – formada por sua mãe e tios -, foi determinante na sua formação. Desde cedo, ele percebeu que o diferencial competitivo do negócio não estava apenas no produto, mas na experiência oferecida ao cliente.
As memórias da infância ajudam a explicar essa conexão. Fins de semana e períodos de férias frequentemente incluiam uma visita aos postos, acompanhando a rotina da mãe. “Eu achava aquilo incrível. Era um ambiente muito dinâmico, com caminhões entrando e saindo, aquele movimento intenso. Eu lembro até do cheiro. Tudo me chamava atenção”, conta. Havia também momentos lúdicos, como o encantamento com brindes de programas de fidelidade, que reforçavam o vínculo afetivo com o negócio.
Apesar dessa proximidade, a entrada na empresa não foi imediata nem automática. A família optou por seguir um caminho estruturado de sucessão, baseado na construção prévia de governança. A decisão foi preparar a terceira geração para atuar com autonomia e qualificação, evitando que o ingresso no negócio fosse apenas uma consequência do vínculo familiar.
Arlindo, então, trilhou um percurso independente. Formou-se em Administração pelo Ibmec, no Rio de Janeiro, fez pós-graduação em finanças em São Paulo e iniciou a carreira na Falconi, consultoria de gestão reconhecida nacionalmente. A experiência fora da empresa familiar teve papel central na sua formação.
“Foi muito importante para ganhar repertório. Quando você chega com uma bagagem externa, você tem mais legitimidade para propor mudanças e dialogar com a equipe. Você não está ali só por ser da família”, afirma. A vivência no ambiente corporativo também contribuiu para desenvolver visão analítica, disciplina de gestão e foco em resultados – competências que hoje aplica no negócio.
Retorno ao Pichilau
O retorno ao grupo Pichilau aconteceu em 2020, em meio às incertezas provocadas pela pandemia. O contexto acabou antecipando planos, mas a transição foi conduzida de forma gradual. Arlindo iniciou sua atuação em áreas mais operacionais, especialmente na frente financeira, acompanhando de perto processos como precificação e liberação de pagamentos.
“Eu comecei aprendendo o que minha mãe fazia. Era um volume de trabalho grande, e fui assumindo essas atividades aos poucos, entendendo a dinâmica do negócio”, lembra. A mãe, CEO do grupo, sempre teve forte atuação na área financeira, o que facilitou a transferência de conhecimento e a construção de confiança.
Ao longo dos últimos cinco anos, ele ampliou sua participação até assumir a posição de diretor financeiro (CFO). Hoje, é responsável por decisões estratégicas e pela condução de uma área sensível para o negócio, especialmente em um setor marcado por margens estreitas e alta volatilidade.
Mesmo sendo o único integrante da terceira geração atuando diretamente na empresa – em um universo de 13 primos -, Arlindo não vê isso como um ponto de pressão, mas como resultado de alinhamento entre os sócios, fruto dos processos de governança que vêm sendo implantados na empresa.
Estrutura de governança
A estrutura de governança implantada pela família é apontada como um dos principais fatores para o bom funcionamento do negócio e para a relação entre as gerações. Com papéis bem definidos entre sócios, executivos e familiares, o grupo conseguiu profissionalizar a gestão e reduzir potenciais conflitos.
“Quando estamos discutindo uma decisão, não é sobre ser da segunda ou terceira geração. É sobre o que faz mais sentido para o negócio. A governança ajuda a separar essas coisas”, explica. Segundo ele, existe uma “caixinha” clara de atuação do executivo, com limites definidos, enquanto decisões estratégicas são levadas ao conselho.
Esse modelo também trouxe mais transparência. Familiares que não atuam diretamente no negócio são convidados a participar de reuniões estratégicas, como apresentações de resultados e discussões de orçamento. “Isso mantém todo mundo próximo, entendendo o que está acontecendo e para onde a empresa está indo.”
A experiência prática de sucessão estruturada e convivência entre gerações foi um dos fatores que aproximaram Arlindo do Conselho de Lideranças Familiares da CFEG Recife, consultoria global focada em famílias empresárias com escritório em Recife. No grupo, ele encontra um espaço de troca sobre desafios comuns às empresas familiares, como governança, sucessão e desenvolvimento de lideranças.
O olhar para o futuro é guiado por um desafio claro: garantir que o crescimento do negócio acompanhe a expansão natural da família. “A família cresce e o negócio precisa crescer junto para continuar relevante. Essa é uma das minhas principais preocupações”, afirma.
Entre suas prioridades estão o fortalecimento contínuo da governança, a expansão dos ativos e a manutenção do vínculo entre família e empresa. Para ele, a sustentabilidade do negócio no longo prazo depende não apenas de resultados financeiros, mas da capacidade de preservar valores e alinhar interesses.
Ao revisitar a própria trajetória, Arlindo reconhece que o caminho construído – entre a vivência desde a infância e a formação profissional externa – foi decisivo para sua atuação. Mas a motivação permanece conectada àquela imagem inicial, ainda na infância, observando o movimento dos postos. “Hoje eu tenho a responsabilidade de ocupar um espaço que eu sempre admirei. E isso torna tudo muito mais significativo”, conclui.
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