Por Eduardo Peixoto*
Em 1992, durante a campanha presidencial de Bill Clinton, havia um cartaz simples pendurado no escritório do estrategista James Carville: “It’s the economy.” Não era um slogan. Era um lembrete. Sempre que a discussão desviava, alguém olhava para a parede e lembrava do que realmente importava.
Às vezes tenho a impressão de que muitas organizações que hoje conduzem jornadas de transformação em inteligência artificial precisam de um cartaz semelhante: “Não é cultura.”
Existe um diagnóstico que virou quase automático no mundo corporativo. Quando iniciativas de IA não entregam resultado, a explicação aparece rapidamente: “A cultura da empresa não está pronta.”
Cultura é o álibi executivo perfeito. É abstrata o suficiente para não ser medida com rigor, difusa o suficiente para não ter dono e complexa o suficiente para diluir responsabilidade. Mas talvez seja também a explicação errada.
Entre 70% e 95% das transformações em IA não capturam o valor esperado. A McKinsey aponta que 70% falham em atingir seus objetivos estratégicos, enquanto relatórios recentes associados ao MIT indicam que 95% das organizações ainda não extraem retorno mensurável de seus investimentos em IA.
O argumento dominante é que a barreira está numa cultura resistente, mas existe uma pergunta que raramente aparece nessa conversa: resistente a quê? À tecnologia? Ou à ausência de clareza sobre por que ela está sendo adotada?
Quando um projeto falha, dizemos que as pessoas resistiram. Mas, na prática, o que frequentemente existe é outra coisa: ambiguidade organizacional.
Pessoas não rejeitam inovação porque são conservadoras. Elas retraem quando não entendem qual problema competitivo a organização está tentando resolver. Quando recebem sinais contraditórios da liderança. Quando incentivos apontam para uma direção e o discurso para outra.
Chamamos isso de problema cultural, mas muitas vezes é apenas desalinhamento estratégico. E há um detalhe importante nessa discussão: cultura não é um valor abstrato, e sim um mecanismo de alinhamento. E alinhamento exige clareza.
Uma empresa que compete por eficiência operacional precisa de uma cultura diferente de uma que compete por inovação radical. Uma organização altamente regulada exige tolerâncias a risco muito diferentes de uma plataforma digital em crescimento acelerado.
Cultura não é boa ou ruim. Ela é adequada ou inadequada à estratégia escolhida. O problema é que muitas empresas tentam mudar comportamentos antes de deixar clara a direção.
Essa discussão também ajuda a colocar em perspectiva um tema muito presente nas empresas: a chamada cultura de inovação.
Muitas organizações investem em programas, laboratórios e iniciativas de experimentação tentando “estimular inovação”. Mas, sem clareza estratégica, inovação vira apenas atividade extra. Muitas ideias, muitos pilotos e pouca transformação real.
Quando a direção competitiva está clara, a cultura de inovação deixa de ser discurso e passa a ser mecanismo de execução. As pessoas entendem onde experimentar, por que e com qual ambição.
IA é um amplificador organizacional
IA éE então entra em cena a inteligência artificial. A IA é um amplificador organizacional. Em empresas estrategicamente coerentes, ela acelera vantagem competitiva.
Mas, em empresas estrategicamente ambíguas, ela acelera a confusão.
Durante décadas repetimos a frase atribuída a Peter Drucker de que “culture eats strategy for breakfast”. Talvez a experiência recente peça um pequeno ajuste: cultura devora estratégias ambíguas, enquanto estratégias claras moldam cultura.
No fim das contas, transformações raramente fracassam porque as pessoas não querem mudar. Elas fracassam porque a organização ainda não decidiu, com precisão suficiente, para onde quer ir.
Antes de culpar a cultura, talvez a pergunta correta seja outra: a estratégia estava realmente clara? Porque cultura é consequência de coerência, e coerência nasce de escolhas. E lembre-se: fazer escolhas continua sendo responsabilidade da liderança.
Essa reflexão também nos leva a uma pergunta inevitável sobre o papel do líder. Porque, no fim, clareza estratégica não surge sozinha, ela é construída por quem define direção e prioridades dentro da organização.
*Eduardo Peixoto é executivo em inovação, tecnologia e estratégia, ex-CEO do CESAR, com atuação em Conselhos, consultoria e transformação empresarial
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